Você já ouviu falar de “inteligência comportamental”? É um assunto que vem crescendo no âmbito das organizações, pois deixou de ser um tema acadêmico de nicho e tornou-se uma alavanca estratégica em recursos humanos, design organizacional, vendas, políticas internas e transformação digital. Trata-se do uso de conhecimentos de psicologia, economia comportamental e ciências sociais para entender e influenciar decisões e atitudes dentro das organizações.

Ou seja, falamos de inteligência comportamental quando a organização aplica evidências sobre como pessoas realmente pensam (vieses, emoções, hábitos, normas sociais) para projetar processos, produtos, políticas e práticas de gestão que melhorem decisões, desempenho e bem-estar.

POR QUE O TEMA ESTÁ EM EVIDÊNCIA

O assunto inteligência comportamental nas organizações tem ganhado evidência porque verificamos resultados eficazes em aplicações práticas. Desde políticas públicas (o “Nudge Unit”/Behavioural Insights Team) até empresas que usam experimentos para aumentar engajamento, retenção e conversão, há casos e programas que demonstram ganhos mensuráveis quando decisões são redesenhadas com base em evidência comportamental.

Além disso, revistas de gestão e líderes acadêmicos (por exemplo, artigos na Harvard Business Review) têm trazido a economia comportamental e a ciência do comportamento para debates estratégicos — o que aumenta visibilidade e investimento empresarial no tema.

Importância crescente de fatores humanos para performance. Outro fator a considerar são pesquisas sobre inteligência emocional e dinâmicas de equipe. Elas vêm mostrando que habilidades não-racionais (emoções, hábitos, normas) têm impacto grande sobre liderança, colaboração e retenção — áreas críticas em tempos de competição por talento.

BENEFÍCIOS PRÁTICOS PARA AS EMPRESAS

Naturalmente, a inteligência comportamental não estaria no foco das organizações, se não houvesse benefícios em empregar tal abordagem. Veja alguns deles:

• Melhor recrutamento e retenção: diagnosticar motivações e desenhar processos (onboarding, feedback, recompensas) que correspondam ao comportamento real dos colaboradores.
• Produtividade e tomada de decisão: reduzir vieses (ancoragem, excesso de confiança) em decisões estratégicas e operacionais.
• Engajamento e cultura: intervenções pequenas (nudges, arquitetura de escolha, micro-feedbacks) aumentam adesão a novos comportamentos e promovem culturas desejadas.
• Melhor experiência do cliente e vendas: usar insights comportamentais para comunicação, precificação e design de jornada do cliente.
• Ética e responsabilidade: quando bem aplicada, a prática pode melhorar conformidade, segurança e decisões éticas; quando mal aplicada, levanta questões sobre manipulação (por isso transparência é vital).

INTELIGÊNCIA COMPORTAMENTAL COMO FERRAMENTA DE LIDERANÇA

A inteligência comportamental é o reforço estratégico que ajuda o líder a tomar as decisões mais estratégicas ligadas ao time. Ao investir nela, essa liderança contribui para a criação de um ambiente de trabalho positivo e motivador.

Através de técnicas como feedback construtivo, reconhecimento de conquistas e programas de desenvolvimento individual, os profissionais se sentem valorizados, engajados e mais propensos a alcançar seu melhor potencial.

CONCLUSÃO

Inteligência comportamental é hoje uma disciplina aplicada que traduz ciência sobre o comportamento humano em ações organizacionais práticas — desde melhorias no engajamento e produtividade até desenho de produtos e políticas internas. O interesse prático cresceu porque a abordagem produz resultados mensuráveis, pode ser testada em escala com dados e responde a desafios reais de gestão (retenção, boas decisões, cultura).

Ao mesmo tempo, sua aplicação exige rigor metodológico e atenção à evidência acumulada (meta-análises e revisões), não apenas a “receitas” pontuais.

Gostaria de enfatizar a necessidade de se ter ética na sua utilização, pois analisar comportamentos e construir produtos, serviços e processos com base neles é uma coisa. Tentar manipular comportamentos seja de clientes ou colaboradores é desleal e toda manipulação não fica invisível a médio / longo prazo.

Errar é humano. Embora seja um clichê, é uma verdade fundamental que frequentemente esquecemos, especialmente quando a pressão por perfeição é alta. No entanto, a forma como encaramos e reagimos aos nossos erros é o que define nosso crescimento e resiliência. Lidar de maneira construtiva com o erro é uma habilidade crucial, tanto no ambiente de trabalho quanto na vida pessoal.

O MEDO DO ERRO: A RAIZ DA PARALISAÇÃO

Em muitas culturas organizacionais e sociais, o erro é visto como sinônimo de incompetência ou fracasso irreparável. Esse medo pode levar à paralisia da ação, à omissão de informações e à evasão de responsabilidade.

No ambiente de trabalho, o receio de errar pode impedir a inovação, atributo tão desejado nos nossos dias. Se a cultura da empresa pune severamente as falhas, os colaboradores tendem a:

• Evitar riscos: apenas fazer o que é seguro e já testado.
• Esconder erros: o que impede a correção precoce e a aprendizagem coletiva.
• Culpar os outros: minando a confiança e a colaboração da equipe.

Na vida pessoal, o medo de cometer erros, seja em relacionamentos, finanças ou decisões de carreira pode nos manter em uma zona de conforto limitante, impedindo-nos de buscar novos desafios e experiências enriquecedoras.

A MUDANÇA DE PARADIGMA: DO ERRO COMO FIM AO ERRO COMO DADO

A chave para lidar com o erro é mudar a mentalidade de “erro como desastre” para “erro como feedback” ou “dado valioso”. Para isso, devemos passar por algumas etapas:

1. Aceitação e Responsabilidade: O primeiro passo é a aceitação imediata do fato de que algo deu errado. Tentar negar ou minimizar o erro apenas atrasa a solução. No trabalho, isso significa assumir a responsabilidade pelo seu papel no ocorrido, sem se autopunir. O foco deve ser na ação corretiva, não na culpa.
2. Análise Factual e Aprendizagem: Este é o passo mais crucial. Em vez de ficar ruminando sobre o erro, a energia deve ser direcionada para a análise dele:
   • O que aconteceu? Descreva o erro de forma objetiva.
   • Por que aconteceu? Identifique a causa raiz (falha de processo, falta de informação, distração, falta de habilidade?).
   • O que aprendi? Extraia uma lição clara e acionável.
   • Como posso evitar que se repita? Crie um plano de ação ou ajuste o processo.

No ambiente corporativo, a metodologia de Lições Aprendidas ou Análise de Causa Raiz transforma erros de projetos em documentos de aprendizado para a organização. Para tanto, a empresa deve estar atenta para o fomento da cultura de segurança psicológica, onde os colaboradores se sentem à vontade para relatar erros e sugerir melhorias sem medo de retaliação. Uma cultura que premia a honestidade e a aprendizagem rápida é mais eficiente do que aquela que pune o erro. Estudos de Amy Edmondson (Harvard Business School) demonstram que equipes com alta segurança psicológica admitem mais erros, o que leva a uma melhor detecção de problemas e, paradoxalmente, a uma performance superior no longo prazo.

Na vida pessoal, devemos focar na autocompaixão e na resiliência. Nesse contexto, o erro muitas vezes atinge nossa autoestima. A chave aqui é a autocompaixão. Trate a si mesmo com a mesma bondade e compreensão que você ofereceria a um bom amigo que cometeu o mesmo erro. Evite a ruminação destrutiva: em vez de “eu sou um fracasso”, reformule para “eu cometi um erro, e posso aprender com ele.” Foque no futuro: Após a análise e o aprendizado, use sua energia para se reerguer e seguir adiante, aplicando as lições aprendidas. A resiliência é a capacidade de se recuperar rapidamente das dificuldades.

CONCLUSÃO

O erro não é o oposto do sucesso; é, muitas vezes, o seu precursor necessário. Ao abraçar uma mentalidade de crescimento, segundo Carol Dweck, onde falhas são simplesmente dados que apontam para a próxima melhoria, podemos desmantelar o poder paralisante do medo. Transformar o erro em catalisador para o aprendizado e demonstração de resiliência é a verdadeira arte que diferencia aqueles que estagnam daqueles que prosperam, tanto na carreira quanto na jornada da vida.

Terminando por onde começamos: errar é humano, mas se fizermos a devida avaliação a cada erro cometido, poderemos fomentar nosso processo de aprendizagem e evolução.

Em um mundo cada vez mais automatizado, veloz e orientado por métricas, enfatizar o foco na pessoa parece até um contraponto. No entanto, evidências crescentes demonstram que colocar o humano no centro — suas emoções, motivações, competências e bem-estar — não é luxo: é diferencial estratégico.

Vários estudos e práticas recentes apontam para benefícios concretos quando as organizações valorizam o fator humano:

• Organizações com modelos de trabalho “human-centric” têm colaboradores 3,8 vezes mais propensos a alto desempenho, segundo pesquisa da Gartner realizada em 2.022.
• Em programas de transformação empresarial, lideranças que adotam uma abordagem centrada no humano são até 12 vezes mais bem-sucedidas considerando-se resultados-chave (KPIs) em momentos críticos da mudança (EY & Saïd Business School, 2024).
• O desenvolvimento de pessoas por meio de treinamento, capacitação e carreira está diretamente associado a ganhos de produtividade e retenção de talentos (HRMARS, 2012).

Esses dados mostram que o humano não é apenas um discurso bonito: é a base funcional e sustentável do desempenho organizacional.

ENFOQUES A PRIORIZAR

Quando se fala em focar na força do humano, existem alguns itens prioritários a considerar:

• Desenvolvimento contínuo de pessoas
  Investir em capacitação, programas de carreira e aprendizagem constante melhora a produtividade e fortalece a retenção de talentos. O estudo “The Effect of Human Resource Development on Organizational Productivity” mostra que empresas com práticas de RH bem estruturadas apresentam desempenho superior (HRMARS, 2012). Em empresas de tecnologia, práticas de desenvolvimento de funcionários aumentam o capital humano e favorecem a gestão do conhecimento (MDPI, 2020).
• Engajamento emocional e psicológico
  Ambientes que valorizam motivação, reconhecimento e bem-estar psicológico resultam em mais inovação e menos turnover. O estudo “Employee Engagement Strategies on Organizational Performance” relaciona motivação e satisfação no trabalho com melhorias de desempenho (BW Journal, 2023). Também constatamos que a felicidade no trabalho e o clima organizacional positivo têm impacto direto sobre satisfação e rendimento dos colaboradores (Springer, 2024).
• Liderança empática e centrada no humano
  Líderes que escutam e reconhecem emoções inspiram confiança e aumentam a lealdade das equipes. A pesquisa da EY com a Saïd Business School revela que liderar com empatia pode tornar transformações até 12 vezes mais bem-sucedidas (EY, 2024). Já o estudo “Human-Centric Leadership in the Age of Automation” destaca que, em ambientes mais automatizados, a empatia e a conexão humana são fundamentais para manter o engajamento e reter talentos (JISEM Journal, 2023).
• Autonomia, clareza e suporte
  Funcionários que têm clareza sobre expectativas e espaço para tomar decisões demonstram mais iniciativa e produtividade. Um estudo sobre trabalho remoto confirma a correlação entre autonomia e desempenho individual (Emerald, 2023). Outro reforça que clareza de normas e segurança psicológica impactam a satisfação no trabalho e o desempenho de equipes (Arxiv, 2018).
• Cultura organizacional inclusiva e voltada ao bem-estar
  Empresas que cultivam um clima positivo colhem resultados como menor absenteísmo e maior retenção de talentos. O artigo “Enhancing employee job satisfaction through organizational climate and employee happiness” mostra como clima organizacional e felicidade no trabalho influenciam diretamente a satisfação (Springer, 2024).

FECHAMENTO

O foco no humano ajuda a alavancar a performance das organizações e conforme constatamos acima. Segue, em resumo, as ações práticas mais indicadas:

• Investir em desenvolvimento contínuo, incluindo competências técnicas e socioemocionais.
• Formar lideranças empáticas, capazes de ouvir, inspirar e apoiar suas equipes.
• Garantir autonomia e clareza, promovendo transparência em metas, papéis e expectativas.
• Cuidar do bem-estar integral dos colaboradores, oferecendo suporte físico e psicológico.
• Construir uma cultura de propósito, que conecte valores organizacionais ao significado percebido pelos profissionais.

No fim das contas, organizações que colocam pessoas no centro não estão apenas fazendo uma escolha ética: estão investindo no próprio futuro. A força do humano não se traduz apenas em competências técnicas, mas em motivação, engajamento, empatia e resiliência — qualidades que nenhuma máquina é capaz de reproduzir integralmente.

Se a HumanaGente nasceu para ajudar pessoas a agregar valor a si mesmas, às suas empresas e ao seu meio, esse valor começa por reconhecer que cada indivíduo é essencial e que investir no humano é promover resultados sólidos e sustentáveis.

Uma pesquisa com 400 líderes de empresas brasileiras, denominada “Mind The Soft Gap” realizada em 2025 pela Afferolab, consultoria especializada em educação corporativa, constatou que RHs e CEOs precisam reavaliar suas estratégias de recrutamento, gestão e desenvolvimento de talentos frente à ascensão do modelo skill-based, que valoriza mais competências profissionais do que diplomas. Segundo Alessandra Lotufo, sócia e diretora da consultoria, o mercado brasileiro está sem dúvida absorvendo esse novo movimento, o que surpreendeu, pois “mostrou que nós estamos realmente alinhados com as tendências globais quando o assunto é trabalho”.

Ainda segundo Alessandra Lotufo, o modelo skill-based é um avanço que todas as organizações vão ter que realizar, pois é aquele que atende com mais flexibilidade e melhores resultados os desafios estratégicos das mudanças do mundo moderno. Ou seja, o comportamental passa a ser o centro das atenções das empresas.

Para maiores detalhes indico a reportagem da revista Você RH de 20/08/2025: “A ascensão do modelo skill-based no Brasil”.

REQUISITOS MODELO SKILL-BASED

Como apontado anteriormente, o modelo skill-based é caracterizado polo maior enfoque nas habilidades do profissional do que em seus diplomas. Porém, é necessário evitar-se uma confusão frequente: isso não necessariamente vai substituir a necessidade de diplomas. A obtenção de melhores recursos visando atender aos desafios dos problemas complexos da atualidade, pressupõe a escolha dentre aqueles que estudaram a fundo determinado assunto e, para isso, os cursos de graduação e pós-graduação continuam a ser grande manancial como fonte de profissionais com maior potencial. As micro certificações, características do skill-based agregam valor, mas não podem acontecer como único recurso. A inovação, grande requisito do movimento atual para as organizações, acontece baseada em conhecimentos profundos. Portanto, os dois movimentos são positivos para esse novo panorama que se apresenta.

O enfoque passa ser na resolução de problemas ao invés da antiga atuação baseada no “Job description”. O intuito é montar equipes com as melhores pessoas para resolver o problema que se apresenta. O olhar passa a ser sobre quais as competências o colaborador pode aportar ao grupo para resolver o desafio apresentado pela organização. Tratam-se de times multidisciplinares. Grandes empresas como o Google e a IBM já adotam esse modelo de trabalho.

COMPETÊNCIAS MAIS VALORIZADAS

As competências mais valorizadas segundo a pesquisa citada, são relacionadas com a parte racional e relacional dos funcionários.  Raciocínio lógico, pensamento crítico, visão sistêmica e habilidades como maturidade e agilidade emocional das pessoas e o quanto elas conseguem trabalhar em rede colaborativa.

Avaliar quais competências desenvolver, vai depender de cada profissional em cada desafio que se apresentar. Segundo Alessandra Lotufo, no entanto, existem algumas qualidades básicas necessárias a boa performance em qualquer organização para atender aos desafios modernos. São elas:

• capacidade de ser político: saber quem são os influenciadores, os tomadores de decisão nas áreas envolvidas, que pontes utilizar para atingir mais rapidamente os objetivos, como se relacionar melhor com as áreas e pessoas utilizando seu capital político;
• capacidade de acompanhar o ritmo contemporâneo: agilidade baseada na avaliação do que é importante a curto, médio e longo prazos;
• autoconhecimento: avaliação das próprias forças e debilidades, visando ter flexibilidade em mudar seu modelo mental e, consequentemente, ter capacidade em aprender as novas habilidades requisitadas.

PRÉ-REQUISITOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO

Para adoção do modelo skill-based, faz-se necessário a implementação de avaliações de habilidades comportamentais de forma estruturada. Tudo começa pelo estabelecimento das competências da própria organização, descendo-se até o nível de quais são as competências necessárias por desafio estratégico definido. No final, obtém-se uma série de comportamentos observáveis por tipo de problema.

Tudo isso só reforça a necessidade de upskilling da força de trabalho, como já vem apontando o Fórum Econômico Mundial. É necessária uma requalificação em massa para adaptação ao mercado que se apresenta a partir do avanço tecnológico. Agilidade e aprendizado contínuo são competências imprescindíveis no mundo atual e vieram para ficar. Nesse contexto, deve-se utilizar a inteligência artificial para aliviar as atividades mais operacionais e permitir a concentração no aprendizado das competências mais estratégicas, como: interpretação de dados, pensamento crítico e entendimento sistêmico.

O PAPEL DA LIDERANÇA

As lideranças devem se preocupar com a construção de vínculos de qualidade com seus colaboradores, sejam eles funcionários ou não. 

O líder deve ser a bússola que identifica onde cada colaborador se encontra e para onde deve seguir. Cabe a ele juntar os objetivos estratégicos da empresa e de sua área com a equipe que vai encarar esse desafio e ser capaz de avaliar o desenvolvimento de competências pelos subordinados.

Também deve ser considerado que mais diversidade nas equipes será um requisito chave para atingimento da ambição desejada, pois ajuda a quebrar o modelo mental visando entender outros tipos de problemas que não eram resolvidos anteriormente.

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Existem verdades que reconhecemos tempos depois do auge dos acontecimentos. Conversando com colegas recentemente, deparei-me com uma realidade incômoda: às vezes não estamos felizes no trabalho e não consideramos a alternativa de sairmos para outros desafios. É como se uma venda nos cegasse sobre a resposta certa a uma questão intrigante.

Inicialmente é preciso questionar: “É possível ser feliz no trabalho?” Eu respondo que sim. Não vamos nos iludir que essa felicidade é viver no mundo da fantasia, onde tudo é alegria. Haverá momentos de tristeza, inconformismo, insucesso; haverá momentos em que teremos de desempenhar algumas atividades das quais não gostamos, mas que são necessárias para atingirmos o propósito maior. Porém, o sentimento de infelicidade não pode ser constante, não podemos estar sempre mal no ambiente de trabalho.

O QUE É “FELICIDADE NO TRABALHO”

A felicidade no trabalho envolve um senso de propósito, reconhecimento, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e a percepção de que o trabalho contribui para algo maior. É um conceito subjetivo, mas que se manifesta em aspectos como: 

• Bem-estar emocional: Sentir-se feliz, motivado e com energia no trabalho. 
• Satisfação: Gostar do que faz e se sentir recompensado pelo seu esforço. 
• Engajamento: Estar envolvido e interessado nas atividades e objetivos da empresa. 
• Produtividade: Sentir-se capaz de realizar suas tarefas com eficiência e qualidade. 
• Relacionamentos saudáveis: Ter boas relações com colegas e líderes, construindo um ambiente colaborativo e de apoio. 
• Equilíbrio: Conseguir conciliar as demandas do trabalho com as necessidades pessoais. 
• Propósito: Sentir que o trabalho tem um significado e contribui para algo maior. 

O PAPEL DA CONFIANÇA

Quando deparamos com um ambiente sem confiança, começamos a sentir medo de nos expressar e o silêncio e a concordância tácita passam a ocorrer com frequência. Esse silêncio torna-se pesado dentro de nós e nos parece cada vez mais ensurdecedor. Não se trata de dizer tudo o que pensamos, pois isso não é possível, às vezes, também em outros tipos de relacionamentos. Mas, quando não nos sentimos à vontade para discordar de questões que nos são caras, há algo de errado.

Como mencionado por Patrick Lencioni no livro “Os 5 Desafios das Equipes”, a ausência de confiança é a base de todas as disfunções que comprometem os resultados de uma organização. Sem confiança, há medo do conflito. Sem conflito, não há debate. Sem debate, não há inovação: o time se cala e o que poderia ser resolvido numa boa conversa vira presenteísmo, afastamento ou crise. Em um ambiente seguro, as pessoas confiam que o que elas disserem são será usado contra elas, que seus erros não serão punidos com vergonha, que externar suas vulnerabilidades não será tratado como fraqueza.

Segundo dados do Censo de Saúde Mental da Vittude, as empresas brasileiras possuem 31% de presenteísmo em sua força de trabalho, conforme publicado na reportagem “O Silêncio e o Novo Risco Corporativo” da Você S/A de julho/25. Isto quer dizer que as pessoas estão presentes regularmente nos locais de trabalho, exercendo suas funções habituais, utilizando, inclusive, mais horas do que o “normal”, mas atuam de maneira improdutiva, não apresentando os melhores resultados. Isso custa caro: na saúde das pessoas, nos resultados das empresas e na credibilidade das lideranças.

CONCLUSÃO

Muitas pessoas acreditam ser necessário sofrer para obter seu sustento e de sua família, por isso se submetem a verdadeiros torturas no trabalho. Isso marca de forma profunda o profissional. É necessário ampliar essa visão de forma a reconhecer que existe vida fora da empresa.  Existem outras opções. Empregar nosso potencial para reconhecer e vislumbrar outras oportunidades que podem nos fazer mais felizes.

Também as empresas deveriam analisar com maior profundidade o ambiente que propiciam ao seu pessoal, pois ao investir na felicidade no trabalho, as empresas demostram valorizar as pessoas, criando um ambiente mais saudável, produtivo e engajador, o que trará frutos positivos a todo ecossistema envolvido: clientes, empresa, lideranças e colaboradores.

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Sem os pensadores de ideias irreverentes, que desafiaram o status quo, o mundo e a humanidade não teriam dado os grandes saltos de evolução que nos fizeram chegar até os dias de hoje. Se avaliarmos Galileu Galilei, Leonardo da Vinci, Albert Einstein, Marie de Curie ou Mahatma Gandhi, dentre outros, podemos observar que na sua origem eram considerados “fora” do sistema, “descolados”, insubordinados. Todos praticaram a dissidência de forma a superar o medo e a desconfiança para substituir ideias comumente aceitas por algo diferente que permitiu construir pensamentos e sociedades que funcionassem melhor para o maior número de pessoas possível.

É desse tema que trata o livro “A Arte da Insubordinação” de Todd B. Kashdan, no qual se baseia este artigo. Segundo Kashdan, a insubordinação de princípios é um tipo de não conformidade destinado a melhorar a sociedade com uma quantidade mínima de danos secundários. Insubordinados com princípios procuram criar impulso para ideias dignas e importantes. Existe diferença entre a insubordinação imprudente e a de princípios. Se você está contribuindo para a sociedade a partir de um lugar de autenticidade, considere sua rebeldia como princípio. Porém, por mais importantes que sejam as ideias inconformistas, os insubordinados não podem esperar que o mundo os receba de braços abertos. Pelo contrário, se você é um rebelde de princípio, esteja preparado para muita contestação.

TENDÊNCIA À CONFORMIDADE

O primeiro grande desafio dos insubordinados é superar a resistência interna do ser humano às mudanças. Além disso, somos criaturas tribais que podem sacrificar as novas propostas pela afiliação a grupos. O pensamento tribal nos leva a aplicar uma “penalidade de novidade” aos pensadores de ideias diferentes.

Nas últimas décadas, psicólogos sociais e acadêmicos de outras disciplinas registraram o quão poderosa é nossa tendência à conformidade. Os cientistas investigaram a dinâmica emocional específica que nos leva a realizar atos idiotas e autodestrutivos para sermos amados.

Segundo Kashdan, devemos considerar quatro “impulsionadores” psicológicos que alimentam nossa conformidade voluntária:

1. Sentimo-nos tranquilos pela familiaridade do status quo.
2. Diante das ameaças sistêmicas, esquecemos nossas críticas e aumentamos o apoio ao status quo.
3. Nos sentimos dependentes do status quo. Defendemos o status quo porque o grupo do qual fazemos parte satisfaz nossas necessidades básicas de nos sentirmos compreendidos, validados e competentes.
4. Mesmo vivendo situações negativas, o ser humano costuma manter a esperança de dias melhores à frente. Quando nos sentimos esperançosos, não vamos apenas tolerar o sistema existente, mas aceitá-lo, defendê-lo, justificá-lo e protegê-lo.

É da natureza humana consentir com práticas e crenças de longa data e amplamente aceitas. Os pretensos insubordinados entre nós devem reconhecer essa realidade para que possam lidar com ela e, finalmente, superá-la. O restante de nós também deve manter a mente aberta ao lidar com dissidentes, para que possamos superar nossa resistência interna à mudança e apoiar o progresso.

IMPORTÂNCIA DE TERMOS INSUBORDINADOS NOS GRUPOS

Devemos considerar que a própria presença de inconformistas nos empurra para a frente, mesmo quando discordamos deles e mesmo que as soluções propostas por eles estejam erradas. A insubordinação de princípios torna os indivíduos mais racionais e os grupos mais criativos e produtivos.

Algo especial acontece quando temos pelo menos um dissidente em nosso meio. Não se adota o padrão robótico de presumir que o dissidente está certo. Em vez disso, o grupo se sente motivado a contemplar uma questão com mais cuidado e considera que o dissidente pode ter boas razões para defender uma posição contrária.

Além disso, a presença de insubordinados de princípios fomenta a criatividade. A criatividade não é um dom inato. É uma forma de pensar. Interagir regularmente com aqueles que têm visões inconformistas nos leva a uma mentalidade criativa. Com os rebeldes expondo abertamente visões alternativas e impopulares, os grupos se tornam melhores do que a soma de suas partes.

Por tudo que foi falado, vemos a importância de trazer dissidentes para o convívio em nossas equipes. Ao se expor ao ponto de vista de um dissidente, as pessoas se abrem para testar a realidade e levantar questões sobre seus próprios pontos de vista. Com rebeldes exibindo visões alternativas e impopulares, um grupo reduz seu viés de confirmação e aumenta a produção criativa.

Torne a receptividade seu padrão. Você não precisa concordar com todos os inconformistas por aí. Apenas ouça-os em vez de expressar suas velhas opiniões como um monólogo.

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No último século passamos a viver mais. A descoberta de antibióticos e vacinas, o aumento de renda e escolaridade, as melhores condições de habitação e saneamento e, mais recentemente, a universalização da saúde, foram responsáveis por reverter os altos índices de mortalidade, segundo artigo publicado no site do Instituto de Longevidade MAG.

Há previsões de que num futuro não muito longínquo será muito mais fácil encontrar pessoas centenárias.

Mas, envelhecer ainda é um processo que remete à dependência, doenças, sofrimento, um futuro sombrio. E não precisa ser assim. É possível preparar-nos para trilhar um caminho diferente – com autonomia, saúde e bem-estar.

Segundo especialistas, 30% do nosso envelhecimento baseia-se na genética. O restante, os outros 70%, são consequência dos nossos comportamentos e do meio externo.

Acredito que ter uma vida longa é o desejo da maioria dos seres humanos. Mas, esse objetivo somente é verdadeiramente desejável se houver qualidade de vida, ou seja, se envelhecermos com mente sã em corpo são. Como obter essa qualidade para o nosso físico e nossa mente? Os itens mais mencionados em pesquisa que realizei estão citados neste artigo.

VIVER COM PROPÓSITO

Ter um plano de vida ou um motivo para acordar todos os dias é ponto importante para viver mais, segundo a ciência. Um dos estudos que comprovou isso foi conduzido por pesquisadores da University College London (Inglaterra), da Princeton University (EUA) e da Stony Brook University (EUA). Ao analisar 9.050 ingleses com idade média de 65 anos, durante oito anos e meio, a descoberta foi a seguinte: os que sentiam que aquilo que faziam realmente valia a pena tiveram 30% menos chances de morrer e viveram em média, dois anos mais dos que os demais.

Ken Mogi é um neurocientista e escritor japonês, que já publicou mais de cem livros, dentre eles “Ikigai – Os Cinco Passos para Encontrar seu Propósito de Vida e Ser Mais Feliz”. Segundo o autor, um bom ponto de partida para encontrar seu “ikigai” como forma de obter uma vida mais feliz é responder às perguntas: “Quais são meus valores mais sentimentais?” e “Quais são as pequenas coisas que me dão prazer?” A palavra ikigai consiste, literalmente, de “iki” (viver) e “gai” (razão). “Ikigai”, às vezes, é expresso como “o motivo para se levantar de manhã”. É o que dá uma motivação contínua para viver a vida.

A razão para o propósito ser um impulsionador para a longevidade sadia, é que os indivíduos que têm propósito, e não importa se é pessoal, familiar ou profissional, são mais motivados, felizes e possuem mais controle sobre suas emoções. Além disso, normalmente, levam uma vida mais saudável, apresentavam melhores índices metabólicos, têm o sistema imunológico mais fortalecido e melhor desempenho cerebral.

TER VIDA SOCIAL ATIVA

Conservar boas relações é uma atitude fundamental para viver mais tempo e com mais saúde. O ser humano não foi criado para ficar isolado e precisa de outras pessoas para a sua sobrevivência

De acordo com o Estudo de Desenvolvimento Adulto, realizado desde 1938 pela Universidade Harvard (EUA) e, atualmente, dirigido pelo psiquiatra Robert Waldinger, pessoas que interagem frequentemente com a família, os amigos e a comunidade são mais felizes, fisicamente mais saudáveis e vivem mais tempo do que as que têm menos ligações.

Ao mesmo tempo, cidadãos que vivem mais isolados do que gostariam, além de serem menos felizes, têm a saúde e a função cerebral diminuídas mais cedo, resultando em vidas mais curtas. Sobre essa mesma questão, um estudo da Universidade Brigham Young (EUA) apontou que o isolamento social e a solidão estão associados a um aumento de 30% no risco de morte prematura.

Segundo artigo publicado no site VivaBem, cultivar amigos e ter relações familiares de qualidade promove uma rotina mais saudável, faz as pessoas se cuidarem mais e ter uma rede de apoio. Ainda reduz o risco de doenças, inclusive as psiquiátricas, como depressão, e contribui para a melhora da memória.

SER OTIMISTA

As questões psicossociais que promovem o envelhecimento saudável ainda não são totalmente conhecidas. Porém, uma pesquisa feita em conjunto pela Escola de Medicina da Universidade de Boston, Escola de Saúde Pública Harvard T.H., Instituto de Cuidados de Saúde Harvard Pilgrim e Escola de Medicina da Universidade de Harvard, todos dos Estados Unidos, constatou que existe relação entre otimismo e longevidade excepcional (viver mais de 85 anos).

No estudo, que analisou mais de 71 mil homens e mulheres durante 30 anos (1986 a 2016) e 10 anos (2004 e 2014), respectivamente, os otimistas tiveram vidas de 11% a 15% mais longas dos que os pessimistas, além de possuírem chance 50% a 70% maior de atingir 85 anos. Os resultados não sofreram alteração mesmo levando em consideração fatores como condição socioeconômica, doenças crônicas, escolaridade, comportamentos de saúde e integração social.

Segundo o VivaBem, não está claro como exatamente o otimismo ajuda as pessoas a alcançarem uma vida mais longa. O que se acredita que é esse atributo psicológico, caracterizado como a expectativa geral de que coisas boas aconteçam ou a crença de que o futuro será favorável, está relacionado a controlar melhor as emoções e comportamentos, a se recuperar de maneira mais eficaz de situações estressoras e dificuldades e a ter hábitos mais saudáveis.

FAZER EXERCÍCIOS

A perda de massa muscular (sarcopenia) é um processo natural que começa na idade adulta —após os 50 anos, estima-se que entre 1% e 2% de massa magra seja perdida anualmente. Recentemente, um estudo realizado pela Faculdade de Medicina da USP (Universidade de São Paulo) constatou que a queda progressiva da composição corporal é mais um fator relacionado à longevidade. Os pesquisadores acompanharam um grupo de 839 idosos ao longo de quatro anos. Ao final, observaram que o risco de mortalidade geral durante o período foi quase 63 vezes maior entre as mulheres com pouca massa muscular apendicular (localizada nos braços e nas pernas) e 11,4 vezes maior entre os homens.

Além de ser fundamental para a postura, o equilíbrio e o movimento, o que garante a independência e deixa as pessoas menos propensas a quedas, fraturas e outros traumas físicos, manter a musculatura ajuda a regular o nível de glicose no sangue e a temperatura corporal e produz mensageiros hormonais que promovem a comunicação com diferentes órgãos e influenciam respostas inflamatórias.

ALIMENTAR-SE DE FORMA SAUDÁVEL

O ideal para viver mais e com mais qualidade, adotar uma dieta equilibrada. Isso significa consumir todos os macronutrientes (proteína, gordura e carboidrato) e micronutrientes (vitaminas e minerais) que o corpo precisa e nas quantidades certas.

Nesse sentido, o Guia Alimentar para a População Brasileira, elaborado pelo Ministério da Saúde em parceira com a OPAS/OMS (Organização Pan-Americana da Saúde/ Organização Mundial da Saúde) e a USP, recomenda priorizar os elementos naturais e frescos, utilizar óleos, gorduras, sal e açúcar em pequenas quantidades, limitar o consumo de alimentos processados e evitar os ultraprocessados.

Essa questão da alimentação saudável, inclusive, faz parte de muitos estudos sobre longevidade. Um desses trabalhos científicos, citados pela VivaBem, realizado pela Universidade Harvard, analisou mudanças na dieta de quase 74 mil pessoas durante 12 anos e constatou que mesmo pequenas alterações são suficientes para aumentar significativamente a expectativa de vida.

Os resultados mostraram que os indivíduos que passaram a comer melhor, ingerindo mais grãos integrais, frutas, vegetais e peixes, em especial os ricos ômega 3, reduziram entre 8% e 17% o risco de morte prematura por qualquer causa. Por outro lado, a piora da qualidade da dieta foi associada a um aumento na mortalidade de 6% a 12%.

CONCLUSÃO

Dan Buettner, explorador, educador, autor e produtor, é o orador de um dos TEDs mais vistos da história: “Como viver para ter mais de 100 anos”, no qual relata o estudo das “Zonas Azuis” do mundo, comunidades cujos idosos vivem com disposição e vigor até idades muito avançadas. Segundo o estudo, as características comuns a essas pessoas são: privilegiar a comunidade, fazer atividade física nas ações corriqueiras de seu cotidiano, possuir uma dieta equilibrada, ter espiritualidade e possuir um propósito de vida.

O importante é tratar esses pontos como uma poupança que fazemos para o futuro. O ser humano deve poupar na juventude para gastar na velhice. Funciona assim: você começa a investir em atitudes que lhe possibilitem guardar ativos para ter saúde, qualidade de vida, autonomia, independência e, também, reduzir o risco de desenvolver doenças comuns ao processo de envelhecimento. Além dos itens citados, devemos lembrar, dentre outros, de quesitos financeiros e educacionais, que podem ajudar a ter uma vida mais prazerosa.

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Sempre acreditei que agradar outras pessoas fosse uma forma de humanidade, de consciência da vida social e até de humildade. Por isso me chamou a atenção o título do livro “A Coragem de Não Agradar”, best seller escrito por Ichiro Kishimi e Fumitake Koga. Os autores são inspirados nas ideias de Alfred Adler – um dos expoentes da psicologia ao lado de Sigmund Freud e Carl Jung. A obra apresenta o debate entre um jovem e um filósofo que, ao longo de cinco noites, discutem temas como autoestima, raiva, autoaceitação e complexo de inferioridade. Aos poucos, fica claro que libertar-se das expectativas alheias e das dúvidas que nos paralisam e encontrar a coragem para mudar estaria ao alcance de todos.

O SENTIDO DE NOSSAS EXPERIÊNCIAS

Segundo Adler, nenhuma experiência é, em si, a causa de nosso sucesso ou fracasso. Nós não sofremos do choque de nossos traumas, mas os transformamos em algo que atende aos nossos propósitos. Não somos determinados por nossas experiências, mas sim pelo sentido que damos a elas.

Somos nós que determinamos nossa vida de acordo com o sentido que damos às experiências passadas. Sua vida não é algo que alguém dá a você, mas algo que você próprio escolhe, e é você quem decide como viver.

As pessoas não são impelidas por causas do passado, mas avançam para cumprir metas que elas próprias fixam. Quem é infeliz o é porque em algum estágio da vida optou por ser assim. Não foi porque nasceu em circunstâncias infelizes ou foi parar numa situação infeliz. Segundo Adler, isso aconteceu porque essa pessoa considerou “ser infeliz” uma boa coisa para ela naquele contexto.

Para a psicologia adleriana, as pessoas são capazes de mudar a qualquer momento, não importa o ambiente em que estejam. Alguém só se sente incapaz de mudar porque está tomando a decisão de não mudar, por achar mais prático deixar as coisas como estão. Quando tentamos mudar de estilo de vida, colocamos nossa coragem à prova. A mudança gera ansiedade e a inércia causa desapontamento. É tudo uma questão de escolha.

OS RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS

Adler dizia que “todos os problemas têm base nos relacionamentos interpessoais”. A base de nossos problemas está na comparação com os outros e na forma de nos relacionarmos.

A comparação em si não é o transtorno, pois a busca da superioridade e o sentimento de inferioridade não são doenças, mas estimulantes ao empenho e ao crescimento normais. O problema passa a existir quando, por um lado, atingimos o complexo de inferioridade o qual surge quando o indivíduo usa o sentimento de inferioridade como uma desculpa para não evoluir. Exemplos: minha instrução é deficitária, por isso não vou alcançar o sucesso; não tenho boa aparência, por isso não consigo me casar.

Por outro lado, a pessoa que sente precisar ostentar sua superioridade o tempo todo tem um complexo de superioridade, o que também não é bom. Na verdade, ela teme que sem a ostentação ninguém a aceitaria do jeito que é. Quem tem autoconfiança não sente necessidade de se vangloriar.

Para Adler, os relacionamentos interpessoais não devem ser encarados como uma competição, pois se assim for, os outros serão sempre considerados inimigos. Para sermos felizes é necessário, segundo essa teoria, nos tornamos capazes de contribuir ativamente para a felicidade do outro.

A psicologia adleriana considera que quando conseguimos sentir que as pessoas são nossas companheiras e não competidoras, nossa maneira de ver o mundo muda por completo: ele passa a ser um lugar seguro e agradável e nossos problemas de relacionamento diminuem consideravelmente.

AS TAREFAS DE CADA UM

Quando desejamos muito sermos reconhecidos, acabamos vivendo para satisfazer as expectativas das outras pessoas. Para Adler, ao fazer isso, jogamos fora quem realmente somos e passamos a viver a vida alheia.

Segundo a psicologia adleriana, todos os problemas de relacionamento são causados pela nossa intromissão nas tarefas das outras pessoas ou pela intromissão alheia nas nossas tarefas. Cabe ao responsável pela tarefa arcar com as decisões sobre ela e também com as consequências de sua decisão.

Às vezes o problema é identificar de quem é a tarefa e existe uma forma simples de saber, que é responder à questão “quem vai acabar recebendo o resultado final causado pela escolha feita?”

O que outra pessoa pensa de nós – se gosta ou não de nós – é tarefa dela, não nossa. Isso é separação de tarefas.

Um exemplo comum é quem diz: “Não consigo fazer bem meu trabalho porque meu chefe não gosta de mim.” Para os estudiosos adlerianos, a pessoa que diz esse tipo de coisa está usando a existência do chefe como desculpa para o trabalho malfeito.

Segundo Adler, o que devemos fazer sempre é enfrentar nossas próprias tarefas em nossas próprias vidas sem mentir. Se alguém vive para satisfazer as expectativas alheias e confia a vida aos outros, está mentindo para si e estendendo a mentira para incluir as pessoas à sua volta.

Dado todo esse pensamento, o preço da liberdade nos relacionamentos interpessoais é desagradar algumas pessoas. Quando nos comportamos de forma a agradar todo mundo, passamos a viver sem liberdade. Devemos nos lembrar que pode haver uma pessoa que não simpatize conosco, mas isso não é tarefa nossa. Antes de nos preocuparmos com o que os outros pensam de nós, devemos agir com nosso próprio ser; isso é viver em liberdade.

Quando se está preso ao desejo de reconhecimento alheio, as cartas do relacionamento estão nas mãos do outro. Temos que escolher entre dar as cartas da nossa vida para outra pessoa ou segurá-las nós mesmos.

Todos os seres humanos podem ser felizes; isto não significa que todos os seres humanos são felizes. A pessoa precisa se sentir útil a alguém para ser feliz, ou seja, precisa ter a sensação de contribuição. Se um indivíduo realmente tem a sensação de contribuição, deixa de buscar o reconhecimento alheio, pois já terá a consciência real de que é útil a alguém e não precisará fazer qualquer esforço para obter o reconhecimento.

CONCLUSÃO

A psicologia adleriana é, no mínimo, intrigante. Com certeza, coloca o ser humano num papel de maior protagonismo, pois não aceita que os traumas e condições passadas influenciem quem somos no presente. Para Adler, é uma questão de qual o significado queremos dar a esses fatores em nossas vidas.

Ainda segundo Adler, somos sempre capazes de mudar, tudo é uma questão de “custo x benefício”, pois algumas vezes preferimos a inércia do status quo a enfrentar o medo da transformação.

A coragem de não agradar vem do reconhecimento da separação de tarefas nos relacionamentos interpessoais. Quando passamos a separar nossas tarefas das tarefas dos demais, verificamos que o que o outro pensa de nós é função dele e não nossa.

Não é fácil pensar assim e, sinceramente, não sei se concordo com tudo, mas é muito interessante ver uma forma diferente de análise do ser humano do que dita a psicologia tradicional.

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Por que certos grupos se tornam mais fortes do que a soma de suas partes, enquanto outros se tornam mais fracos? É o que trata Daniel Coyle em seu livro “Equipes Brilhantes”.  O autor escreveu best sellers sobre organizações de alta performance e foi consultor de empresas sobre esse assunto, tais como: Microsoft, Google dentre outras.

Segundo Coyle, a interação é um fator de grande importância nos grupos de sucesso. Nesses grupos, os participantes experimentam, arriscam e corrigem os resultados, o que os conduz a soluções mais eficazes. Na verdade, eles têm sucesso justamente porque trabalham juntos de uma maneira mais efetiva.

Daniel Coyle relata que as culturas dos grupos de performance avaliados por ele, são criadas por um conjunto específico de habilidades que se beneficiam do poder de nosso cérebro social para criar interações. Essas habilidades são:

1 – Construir segurança: explora como os sinais de conexão geram elos de pertencimento e de identidade;

2 – Compartilhar vulnerabilidades: explica como os hábitos de risco mútuo levam à cooperação confiante;

3 – Estabelecer propósito: revela como as narrativas criam metas e valores compartilhados.

CONSTRUIR SEGURANÇA

Pesquisas mostraram que os grupos que têm maior sucesso em experimentos controlados são aqueles nos quais seus membros se sentem mais seguros. A conclusão é que a segurança não é apenas o clima emocional, mas a verdadeira fundação sobre a qual se ergue uma cultura forte.

Para estabelecer conexões seguras, as pessoas se valem de deixas de pertencimento, que incluem, entre outras: proximidade, contato visual, energia, imitação, revezamento, atenção, linguagem corporal, tom de voz, coerência e interação visual no grupo. Essas deixas se somam para criar a mensagem “você está seguro aqui”.

O desempenho do grupo depende do comportamento que comunica uma ideia poderosa e de longo alcance: Estamos seguros e conectados.

COMPARTILHAR VULNERABILIDADES

Ao contrário do que possa parecer à primeira vista, compartilhar vulnerabilidades tende a estimular a cooperação e a confiança dentro de um grupo. Frases como: “Alguém tem ideias?” ou “Diga-me o que precisa e eu vou ajudar”, podem destravar a capacidade de desempenho de um grupo.

As pessoas tendem a pensar na vulnerabilidade de forma sentimental, mas não é o enfoque neste contexto, diz o professor de comportamento organizacional em Harvard, Dr. Jeff Polzer. Trata-se de enviar um sinal realmente claro de que o indivíduo tem vulnerabilidades e gostaria de receber ajuda. Uma troca compartilhada de fraquezas é a base para se construir cooperação e confiança. Trocas de vulnerabilidades funcionam como o caminho pelo qual a cooperação confiante é construída.

É fundamental que o líder seja o primeiro a se mostrar vulnerável e faça isso com frequência para que todo o grupo se sinta confiante.

ESTABELECER PROPÓSITO

Ter um propósito claro e bem definido pode ser o diferencial que impulsiona organizações e equipes a atingirem níveis superiores de excelência e engajamento.

O propósito é a razão de existir de um grupo, indo além do lucro ou da entrega de produtos e serviços. Ele responde à pergunta: “Por que fazemos o que fazemos?” Empresas com um propósito claro possuem uma identidade forte, o que gera maior conexão emocional entre colaboradores, clientes e stakeholders.

Além disso, elas também são mais inovadoras, resilientes e sustentáveis. Isso ocorre porque colaboradores que se identificam com o propósito da empresa tendem a se engajar mais, demonstrando maior comprometimento e criatividade na resolução de problemas.

ENCERRAMENTO

Retornando à pergunta inicial deste artigo, por que certos grupos se tornam mais fortes do que a soma de suas partes, enquanto outros se tornam mais fracos? A leitura do livro “Equipes Brilhantes” me leva a concluir que é considerar a essência do ser humano no centro das atenções.

Essas equipes têm sucesso não porque seus componentes são mais inteligentes, mas porque trabalham juntos de uma maneira mais inteligente.

A cultura de grupo é extremamente poderosa quando leva em consideração habilidades que se beneficiam do poder de nosso cérebro social para criar interações positivas. Como vimos no decorrer deste artigo, essas habilidades são prioritariamente: construir segurança, compartilhar vulnerabilidade e estabelecer propósito.

O estudo de Daniel Coyle concluiu ser crucial aos participantes do grupo demonstrarem serem falíveis, para construção de confiança e senso de pertencimento que levam a geração de uma cultura forte e uma equipe brilhante.

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Um dos papéis de mais difícil adaptação às mudanças constantes e profundas que vivenciamos no mundo de hoje é o da liderança. Sua importância se revela não só para um trabalho em equipe sadio e produtivo como para o desempenho geral da organização e do ecossistema no qual se insere.

Podemos elencar alguns dos principais desafios para a liderança moderna:

• A transformação digital. A revolução tecnológica tem impactado todas as áreas de negócio, exigindo que os líderes compreendam e incorporem inovações como Inteligência Artificial, Big Data e automação.
• Gestão da diversidade e inclusão. A diversidade cultural e geracional dentro das empresas demanda uma liderança empática e inclusiva, capaz de valorizar diferentes perspectivas e promover um ambiente de trabalho harmonioso.
• Sustentabilidade e responsabilidade social. Empresas são cada vez mais cobradas por sua postura socioambiental, e os líderes precisam integrar a sustentabilidade à estratégia do negócio.
• Mudanças contínuas e incertezas. Em um mundo instável, líderes devem ser capazes de tomar decisões rápidas e assertivas, mesmo em cenários incertos.

O modelo clássico de liderança sempre esteve baseado na lógica que ficou conhecida como “comando e controle”. Porém, a adaptação à nova realidade mutante, requer que seja instituído um sistema de gestão menos hierarquizado e capaz de engajar mais colaboradores no processo de reflexão estratégica. As habilidades tradicionais não deixaram de ser importantes, porém é necessário agregar um novo conjunto de competências que contribuam para práticas mais afinadas com as demandas atuais.

É sobre esse assunto que trata o livro “Liderança Disruptiva” de Sandro Magaldi e José Salibi Neto. Os autores são pesquisadores de temas ligados à administração moderna, particularmente no contexto de um mundo global e exponencial.

Segundo eles, cabe ao líder a responsabilidade de estruturar um modelo que não leve a um processo decisório excessivamente lento e conservador, impedindo que a organização seja presa fácil de novos concorrentes, além de garantir maior proteção e menor exposição aos riscos.

Esse novo papel da liderança requer que os líderes se tornem conectores de várias faces de sua organização. O líder conector pratica a colaboração, a experimentação e o empreendedorismo, além de engajar todos os colaboradores com o mesmo propósito. Esse líder traduz a visão de uma sociedade interconectada e é estimulado a pensar em redes e a não fazer tudo sozinho. Em termos pessoais, trata-se de uma vigorosa combinação de curiosidade, autoconfiança, sociabilidade, gestão e humildade. Líderes conectores possuem a habilidade de unir todos em prol de um mesmo objetivo. Ele não apenas conecta os especialistas dentro da organização como também faz ligações adequadas dos talentos e das competências essenciais da companhia com o mercado consumidor.

NOVAS COMPETÊNCIAS DO LÍDER MODERNO

Segundo os autores citados, o líder conector possui várias facetas que, em conjunto, o tornam mais habilitado a lidar com os desafios modernos. Eis algumas dessas facetas:

• Ser líder exponencial. A principal responsabilidade do líder exponencial é capturar o futuro para o presente, ou seja, desenvolver um pensamento ambicioso orientado ao desenvolvimento de possibilidades que alavanquem o futuro do negócio, assim como implementar um sistema que coloque a organização à frente das próximas ondas evolutivas, mapeando possibilidades e perspectivas que gerem rupturas em seu setor de atuação e negócio.
• Ser líder algorítmico. Aquele que adapta com sucesso seu processo decisório, seu modelo de gestão e atuação à complexidade da era das máquinas. O modelo decisório clássico baseado em opiniões deve dar espaço para o modelo baseado em evidências.
• Ser líder arquiteto de negócios. Atua na construção de um ecossistema de negócios, onde atua para realizar parcerias estratégicas que visem aumentar a criação de valor de seus projetos, sempre tendo o cliente no centro de suas soluções.
• Ser líder ambidestro. Equilibra seu foco em atividades de natureza tática com as estratégicas.
• Ser líder colaborador. É a liga que une as visões funcionais com a visão integrada. Desenvolve uma estrutura organizacional colaborativa. Age constantemente para promover a visão da estratégia unificada do negócio.
• Ser líder comunicador.  Entende que a comunicação é a tarefa mais importante do seu papel. Dedica-se à construção de um ambiente caracterizado pela transparência, em que todos tenham acesso a informações críticas do negócio. Estrutura um sistema formal de comunicação, definindo as bases de uma linguagem comum para toda a organização.
• Ser líder construtor de ambientes de aprendizado. Tem humildade para saber que necessita aprender continuamente para atualizar seu repertório. Incentiva o aprendizado de seus colaboradores.
• Ser líder sustentável. Entende que o papel de uma organização vai além da dimensão meramente financeira, mas envolve uma dimensão social na relação com todos os agentes com que interage. Promove o crescimento sustentável da organização. Articula a visão do propósito da empresa, que contempla seu papel inserido na sociedade com a estratégia de negócio. Entende que seu papel é empoderar as pessoas para que sejam capazes de empregar todo seu potencial.

CONCLUSÃO

A liderança no mundo atual exige muito mais do que conhecimento tradicional, ensinado pelas escolas de administração.

Naturalmente, avaliando todas as competências elencadas, parece que estamos exigindo que as lideranças sejam super-heróis ou heroínas. Na verdade, é difícil exercer o papel de liderança justamente pelo tipo der atuação exigido. A maior habilidade requerida é uma grande sensibilidade para saber como atuar em cada situação, sem perder o rumo maior.

Além disso, como defendem os autores do livro já citado, é preciso uma grande dose de coragem, que é a condição básica para a adoção de medidas práticas e concretas, a começar pela análise de como todo esse contexto se reflete em seu comportamento atual.

Vale lembrar ainda que o exercício da liderança não está circunscrito ao papel hierárquico que um indivíduo assume em sua trajetória pessoal, e sim ao fato de liderar situações particulares nas quais assume seu protagonismo. Assim, somos todos líderes em algum momento de nossas trajetórias.

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